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曾是河南最牛百貨,年賺120億,如今欠債7000萬黯然閉店,一代傳奇為何落得如此下場?

2020-4-3 09:39| 發布者: 劉堯| 查看: 120789| 評論: 0|原作者: 劉會會

222摘要: 從創造3年4.21億元天價租金,到虧損數億黯然閉店,大商金博大只用了14年的時間,讓人可惜的同時,也不禁感嘆百貨業的舉步維艱。


從創造3年4.21億元天價租金,到虧損數億黯然閉店,大商金博大只用了14年的時間,讓人可惜的同時,也不禁感嘆百貨業的舉步維艱。

大商金博大只是現下百貨業的一個縮影,尤其是疫情的突然來臨,加快了實體零售大變局的速度,讓傳統百貨更是苦不堪言。

但,海明威曾經說過,生活總是讓我們遍體鱗傷,但到后來,那些地方一定會變成我們最強壯的地方。相信在危機之中,百貨業能夠在巨浪中得到躍升。

14年前大商以4.21億元天價租金搶占二七商圈制高點,14年后卻虧損數億黯然離場,我們見證了一代明星百貨的輝煌與黯然。

3月31日,大商集團“1號店”金博大店正式閉店。


從3月27日開始,就有傳言金博大即將閉店,但讓金博大內部品牌商家們沒想到的是,這一天會來得這么迅速。金博大的突發閉店,將商戶們打了個措手不及,金博大也被推向“風口浪尖”,一時成為人們的焦點。

“我們一下子就是訂幾百萬的貨,你(金博大)突然決定關店,這讓我們怎么辦?”一位站在金博大門口的商戶心酸地說道,其中也有商戶當場落淚。同時,相比金博大閉店,商戶們更擔心的是,還有十萬甚至上百萬的貨款未結清。據統計,商戶們將直接損失7000余萬元。

面對外界種種對金博大閉店的猜疑,大商運營副總鮑知言表示,“金博大店天價租金業內皆知,從某種意義上來說也是甩掉‘包袱’,利于優化大商在鄭州布局!

其實,除了大商金博大之外,大商在鄭州內的紫荊山店、中原新城店、大商新瑪特、鄭州國貿總店也存在各種各樣的問題。

3月27日大商麥迪遜城市奧萊金博大店內

傳統百貨是大商集團主營業務之一,受傳統電商及消費客群的影響,傳統百貨早已是蹣跚前行,在大商金博大閉店之前,其他商場也曾面臨關店風波:

2019年9月,大商千盛生活廣場富田店因與業主糾紛關店數日;

2018年,大商超市綠城廣場店,在租賃合同未到期的情況下閉店;

2017年1月,大商新瑪特洛陽總店突然關店,與業主和商戶矛盾重重;同年,開封千盛、新鄉新瑪特千盛店閉店;

2016年3月,大商鄭州嵩山路店發生閉店風波,因欠租金及相關費用超過3個月,物業方宣布解除雙方租賃合同。

同時鮑知言還表示,大商鄭州地區集團剩余的15家店亦在按節奏做相應升級改造,大商集團關閉“1號店”只是一個開始。

曾一度令鄭州市民驕傲、懷念的金博大,突發閉店的同時讓人忍不住道一聲可惜。然而,在這股疫情帶來的長尾影響下,大商金博大緊急止損的窘狀,只是整個百貨業下的一個縮影,這背后更是驗證了兩點事實:

一是,受電商沖擊,原本應是商場主力的消費者,已經習慣在淘寶、京東等平臺進行購買,造成大批消費者流失;

二是,原本已成頹勢的百貨業,由于疫情的原因,“金博大”們不得不思考如何面對加速度下的實體零售大變局。

1
河南曾經的“金字招牌”,
究竟有多牛?

傳統百貨是大商集團的主力業態之一,但那只代表著過去。大商金博大從輝煌到頹敗也驗證了那句:時代要拋棄你,從來都不會眨一下眼睛。

曾經的金博大購物中心究竟有多牛?

“金博大”對河南商業來說,是一個堪與“亞細亞”比肩的符號,不論其如何易手,在河南人心中的位置都非比尋常。

1997年,在河南商界旗艦“亞細亞”折戟全國市場后,“金博大”接過河南商業的大旗,迅速崛起于二七商圈,成為河南商業最耀眼的金字招牌。


2002年全年實現銷售8.7億元,其中百貨銷售5.7億元,位居全市第一位。為國家上繳稅金4500萬元,安置下崗、失業人員400多人,經營業績位居鄭州商業前茅。

當時,金博大購物中心與丹尼斯集團在河南并稱“雙子星”。整個市場幾乎長期被丹尼斯和金博大購物中心壟斷。

隨后,便是轟動整個中原商界的“金博大租賃權拍賣”事件。

2006年4月20日,“金博大”商場3年期租賃經營權公開拍賣時,出現驚人一幕:

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在六路商界大佬,包括丹尼斯、巴黎春天、北京華聯、銀泰百貨等激烈競逐下,經過83次激烈搏殺,最終,“金博大”的租賃經營權以當時4.21億元的天價,被來自大連的大商集團收入囊中,創下了當時國內零售業“天價租金”的傳奇。
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“這是在意料之內,也是在意料之外!睂τ谧詈蟮某山粌r,大商集團副總裁楚樹臣在會后的新聞發布會上坦言確實有點高。他說:從單店經營角度來講,這個價位誰也接受不了,大商集團是從全國的發展戰略來考慮的,把鄭州當做一個重點發展地。


2012年,大商鄭州集團年營業額達120億元,進入全國“百億俱樂部”。但隨著互聯網、物聯網的快速發展,金博大同大多數的實體百貨一樣受到巨大沖擊。

同時,曾為人津津樂道的“天價租金”埋下的禍根,也使金博大最后成為大商不得不甩掉的一個“包袱”。

金博大連年虧損的數據更是直接驗證了這一點。

資料顯示,2015年,鄭州金博大店營業收入99763.36萬元,營業利潤虧損約1.64億元。由此,對大商股份凈利潤的影響達到了10%。

2016年至2018年,大商鄭州金博大店更是連續三年持續虧損。根據大商金博大的相關財報數據,三年凈利潤分別為-1.05億元、-1.17億元、-1.44億元。

因此,對于當時的大商金博大來說,如何轉型求變、扼腕止損,尋找富有競爭力的經營方式和業態布局是當務之急。

2
自救:
從集團“大換血”到“聯姻”麥迪遜

作為大商在河南開疆拓土的第一步,金博大對大商具有特殊的意義,所以在閉店之前,大商也曾積極“搶救”過。

2019年元月,大商集團總裁呂偉順親自下場,試圖對金博大經營不善、管理團隊等問題進行大刀闊斧的改革:

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大商集團大慶地區集團副總裁邵泰杰,調任大商鄭州地區黨委書記、副總裁;大商沈陽地區集團副總裁陳敬霞,調任大商鄭州地區集團總裁。此后,沈陽、鞍山、大慶等大商既有強勢區域援兵,不斷向鄭州馳援。

金博大店作為大商入豫的旗幟,必是被“搶救”的第一對象。但無論是房租成本、遺留舊疾,還是團隊跨地域作戰的適應力,決定了金博大的“自救”不是一朝一夕就能完成的。

同年,在自救乏力的情況下,大商鄭州集團決定借助外部力量的加盟,以城市奧萊業態轉型為突破口,再次踏上自救之路。其實不單單是大商金博大,在百貨業舉步維艱之時,王府井百貨錦藝城店、北京華聯鄭州店等都將城市奧萊看成了鄭州百貨的“救命稻草”,百貨業的轉型之路會順利嗎?

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就目前的結果來看,金博大的希望落空了,它高估了“美國最大的奧特萊斯供應商之一”的麥迪遜,在開業時“3天3夜不停歇”的活動過后,大商金博大又再次歸為沉寂。

同時由于疫情的原因,前期投入大量裝修、招商、營銷等費用的麥迪遜,僅僅經營了兩個月的時間,也是損失慘重。由此,大商金博大新一輪的搶救計劃再次流產。


所以,在各行各業都受到疫情困擾的背景下,原本就面臨持續虧損、租金上漲等各方壓力下的大商金博大店,更是雪上加霜。奄奄一息之下,選擇閉店是明智之舉。

回頭望去,從1997年伴隨著亞洲金融風暴逆勢開業的金博大,到成就國內單體百貨的頂峰,再到2020年突然閉店,在鄭州度過23年時間的金博大在此次閉店后將何去何從?這是大商金博大必須面臨的問題,同時也再次向傳統百貨業敲響警鐘。

3
“金博大”們只能坐以待斃嗎?

隨著移動互聯網、電商的快速發展以及消費客群整體年輕化的趨勢下,一些傳統百貨體量小、規劃老舊、業態單調等因素,已經無法滿足消費者體驗化場景和一站式購物的需求。不聚客、體驗感不強、沒有自己的特色,讓傳統百貨的劣勢越發凸顯。

尤其是疫情的突然來臨,更是將傳統百貨們打個措手不及。所以,在這場實體零售的危機中,誰反應越快,誰才能避免被淘汰掉。

雖然目前的百貨商場正試圖掙脫掉線下的枷鎖轉戰線上,但一切還都處于摸索階段,最后的結果誰也無法確定。所以本文提幾點建議,供各位參考:

1. 調整線上經營策略,打通“云購物”通道

線下實體的本地化、社區化是傳統百貨上線的主要優勢,雖然疫情導致的客流驟減,但是顧客不出門不代表沒有購物需求。

這時,相比電商平臺,同城商場專柜在距離、配送等方面更具有優勢,可以最大化地發揮本地商圈的價值。

據贏商大數據顯示,全國超過三分之二的商場都在疫情期間推出線上購物,主要是通過嫁接小程序來實現。


從目前實體零售業采取的一些措施來看,建微信社群、朋友圈微商式帶貨,開設線上商城、全員網絡直播等,是品牌方們轉戰線上的主要方式。同時,這種方式也決定了“柜姐”在其中的重要性,“柜姐”們可以利用社群、朋友圈打開線上通路,將流量在線上運營起來,轉化為自己的私域流量。

2.SKU數量一定要做減法

對于SKU數量,社交新零售專家陳海超表示,2020年,企業應該以生存為首要任務,99%的企業應暫緩新品開發節奏,以求獲得暫時喘息的機會。

他認為,消費者宅家,消費需求不會消失,但受疫情影響,消費者的消費頻次及消費強度必然會受到波及。

換句話說,2020年,絕大部分企業不應過多花費成本研發新品,甚至還要精簡公司現有的SKU結構,減少SKU數量。

在過去,消費者需求的爆發導致供給的爆發,這驅使著企業及品牌都在做加法,但增加SKU數量,加大了消費者的選擇成本。目前我們可以看到,嚴選模式已經逐漸成為主流,無論是Costco,還是國內的盒馬鮮生,皆采用嚴選模式,以便讓消費者在更短時間內找到自己想要的商品。

同樣地,品牌方在直播帶貨時,也應該將SKU數量精簡,針對特定或某一系列產品具體介紹、推薦,而不是將線下的產品一股腦全搬進直播間,增加消費者的選擇成本。

3.線上也要抓住“人貨場”

從“人貨場”的角度而言,對于購物中心,相較于短期賣貨,它更強調的是消費者的體驗感以及服務感知,使消費者沉浸其中并形成時間和頻次上的多重消費。

同樣的,購物中心的線上化,也并不是以短期賣貨為主要目的,核心還是做“場”、做連接,連接的兩端一端是顧客,另一端則是商戶。這要求購物中心在線上運營時,應當將商戶的活躍度和會員新增、會員活躍度作為重點運營目標,最后才是線上訂單成交的問題。


因此,做線下時,百貨業態可以通過體驗、場景、服務吸引顧客,但是在線上是通過推薦和分享購買為主,從而形成消費閉環。這對于購物中心和賣家會有一個雙向的好處,即商戶可以將購物中心的公域流量轉化為自己的私有流量,反之則亦然。

4
總 結

若按照正常的商業運作,大商金博大或許還有機會續命,但突如其來的疫情好似催化劑,加快了其走向滅亡的速度!大商金博大只是眾多百貨一個小小的縮影,眾多百貨的轉型、自救每天都在上演,有的如大商金博大一般,面臨閉店、拖欠商戶貨款的情況,也有的反應迅速,快速在線上站穩腳跟。

海明威曾經說過,生活總是讓我們遍體鱗傷,但到后來,那些地方一定會變成我們最強壯的地方。相信在危機之中,百貨業能夠在巨浪中得到躍升。

2020年,共勉。

酷斃

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