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中國營銷在退化

2016-7-1 16:14| 查看: 1007825| 評論: 3|原作者: 劉春雄

摘要: 最大的退化是心理上的。銷量增長無望,效率提升無望,無論代理商還是業務員,都不知道未來怎么走。
      近幾年因為轉型,參與傳統營銷少了。最近又接觸了一線營銷,非常失望。從整體講,2010年之后中國營銷基本沒進步。說好聽點是停滯不前,說不好聽點是退化,說難聽點是墮落。這不是對個體營銷人的否定,是對營銷整體的判斷。
      這與近幾年企業銷量整體下滑、新品推廣乏力的現狀是對應的,是有因果關系的。

退化的現象

      我比較的標桿是2010年前后,與那時相比,在營銷一線有幾個方面的變化:

      1. 鋪貨(送貨)效率降低
      以車銷為例,2010年之前,每天終端鋪貨(送貨)超過10家,現在降到5~6家。只有做訪銷的是例外,一天能夠達到20多家。

      2. 鋪貨周期延長
      現在一周的鋪貨周期已經算不錯了,半月的鋪貨周期也很多,甚至鋪貨周期還有更長的。2010年之前,我們常講五天一個鋪貨周期,甚至更短。當然,也有人說,鋪貨周期變長是因單次壓貨量增加了,也有道理。

      3. 鋪貨過度依賴政策
      沒有政策就不鋪貨,已經成為很多品牌的常態,每個月都要有鋪貨政策,否則貨就鋪不下去。政策鋪貨,實際上是壓貨。過去政策鋪貨通常是不退換的,現在行情不好,鋪貨經常變成退貨,退貨的臨期品又要處理。

      4. 終端推廣基本見不到了
      2010年前后,我們提出深度分銷后要做終端推廣,好像現在已經很少有企業做了。

      5. 終端覆蓋率下降了
      因為鋪貨效率下降,正常情況下根本無法保證所有終端鋪貨,所以,除了大終端有政策鋪貨外,小終端沒時間鋪貨,沒政策鋪貨,只有依賴二批。二批輻射是基本沒有保障的。

      6. 新品推廣難度大了
      銷量下滑,新品推廣難度本來就增加了,缺失了終端推廣,新品即使鋪到終端,銷售也很困難。
      從技術層面講,現在一線銷售已經進入了負向循環,比如政策壓貨,耗費了政策。過量的壓貨,要退換和處理,又要耗費時間和費用。但大家都在這么做,你能例外嗎?
      上述講的只是技術層面的退化,最大的退化是心理上的。銷量增長無望,效率提升無望,無論代理商還是業務員,都不知道未來怎么走。

退化的原因

      中國營銷這么多年,變化固然很大,但變化的軌跡一脈相承,是在相同的軌道上。自1998年以來,大致有兩條主要軌道。

      一是主流產品基本不變,但品種極大豐富。
      1998年至2013年,中國的主流產品基本定型,現在賣得好的產品,多數可以在這個時間段追溯到源頭。
      主流產品已定,產品豐富就成為產品研發的主要方向。因此,所謂的新產品開發和推廣,并非真正意義上有本質差異的新品,而是改頭換面的偽新品。品種豐富了,選擇性多了,對銷量增長是有益的。
      現在品種已經極大豐富了,以至于要想車銷的話,每次很難把全部品種帶齊。每個代理商,少則100多個SKU,多則1000多個SKU,而且還是車銷,F在不是不推新品,而是老品都難照顧得過來,品種豐富已經成負擔。

      二是渠道下沉和深度分銷已經到底。
      不管承認不承認,渠道的變化是中國營銷的主旋律。1998年之后是渠道下沉,從省代到市代到縣代。2003年之后,縣代已成基本格局。然后就是深度分銷。2010年前后,深度分銷也到底了。再之后就是終端推廣,多數企業已經做不到了。
      統一方便面推出“老壇酸菜”時,是配合有“終端推廣”的,也是少數嘗到終端推廣甜頭的企業。但是,終端推廣的組織難度和費用很高,多數企業沒有做。
      從上面敘述中可以看出,中國營銷變遷的兩條軌道,過去沒有大的變化。即使有變化也是在軌道內變化,沒有出軌。這不是質變,而是量變。
      在軌道內的變化,企業一般跟得上節奏,畢竟不是根本性的變化,但仍然有不少企業掉隊。
      當兩條營銷軌道走到極限時,營銷的進化也就基本停滯了,甚至退化了。

營銷轉換軌道

      傳統營銷方法2010年前后在原有軌道內走到極限,傳統產品銷量在2013年達到頂峰(2014年以后銷量和利潤“雙下滑”的居多)。再加上配送費用和人員費用上升,造成營銷效率下降。
      不跳出原有的營銷軌道,營銷的退化是必然的。
      第一,既然原有的產品銷量已經到頂,那么就應該推“主流換檔”的新品,只有新品能夠改善產品結構;蛟S銷量并不會增加,但利潤的改善還是很有用的。
      第二,既然原有做法的效率下降,那么就應該采用能夠提升效率的辦法。比如,鋪貨效率和鋪貨周期的問題,完全可以采用SaaS或者B端平臺。
      營銷界現在應該做什么事,有些企業是清楚的。一是做新的戰略大單品;二是擁有互聯網,做好+互聯網。
      我一直以為,這兩項工作并不難,至少從技術層面講并不難,凡是已經做過的基本上都嘗到甜頭了,但榜樣竟然學習的人那么少。
      怪哉!

營銷的共生結構

      一個人最難改變的是習慣,一個集體最難改變的是集體習慣。
      習慣是不加思考或簡單思考的行為,在習慣面前,知識顯得那么蒼白,因為習慣就是在不知不覺就做了。
      中國營銷的習慣,已經有15年以上沒有大的變化了。雖然運作上有小變化,但大的習慣沒有變。
       養成這個習慣的不僅僅是企業的營銷部門,還包括企業的研發、生產和服務部門。同樣包括外部的代理商、零售商。這是一個共生系統。
      共生結構的最大問題,就是任何局部或個體的改變都很困難,因為要受到共生系統的掣肘。就像在單向行駛的高速路上,你突然轉向了,別人可以視你為逆行,可能隨時撞車。
       我接觸的營銷人,多數不滿意現狀,但個體又很難改變現狀。哪怕微小的改變,都會遇到系統的阻力。
       比如,現在很多人都想推新品,也都知道如果不改變產品結構,很難扭轉現狀。然而,當新品真的推出來時,發現整個系統是不支持推新品的,特別是不支持推“主流換檔”的新品。
      轉變營銷軌道,最大的障礙其實就是營銷長期以來形成的共生結構。
      誰對營銷退化負責?
      好像找不到責任人,因為每個人都有改變的意愿,也做出過改變的努力。我們很難據此指責某個人。一個找不到責任人的共生結構,才真的可怕。
      說實話,我只能提出問題,對打破共生結構,我也沒有妙招。我個人的營銷轉型,花費時間也不短。
      以我過去轉型的體會,正常推動一定是很難的。一件新事,沒成功之前,要想提出多少條反對理由,都很容易。不成功的理由可以成千上萬條,但成功只要有一條就足夠。
      如果只有一條理由,是什么呢?以推新品為例,我認為一開始就是越過所有銷售層次,直接付諸消費者。只要消費者接受,所有反對的理由都不成立。
      這個做法,是倒逼的方法,屢試屢靈。 

內容來源:銷售與市場網 www.201866.tw(作者: 劉春雄)
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最新評論

引用 劉華東 2016-7-10 22:09
業務員談不上退化吧,基本的套路招數都已經普及了,我看是管理層已經乏力。有些企業還停留在暴力管理層次!可悲可嘆啊。
引用 樣板市場 2016-7-7 09:48
劉老師提出的問題很深刻,也提出了解決方向。 我建議:重新組織新的團隊來開展新的產品推廣,不受原來組織的約束,新團隊跟原來的組織是平行的關系,甚至可以是競爭的關系。讓自己人打敗自己人,總比讓其他人打敗自己人好!秵滩妓箓鳌分兄v到索尼的例子,索尼在音樂領域本來有極大的優勢,但是,他們卻做不出好的新產品,讓蘋果超過
引用 歐陽光華 2016-7-4 22:56
營銷已經普及,市場已經兩極化---規;图毞只.是進化不是退化!

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